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案例15： 童友玩具廠的流程改造

童友玩具廠是20世紀80年代初在珠江三角洲D縣建立的一家與香港合資的小型企業，屬勞動力密集型，只生產簡單的木制彩色娃娃、小動物等牽引玩具。但產品質量甚佳，成本低廉，不久前開始出口，訂貨有迅增之勢。據此，香港老板決定增加投資，對童友廠生產的“瓶頸”噴漆工段進行工作設計，請當地一家設計院對這工段的生產流程進行較大的改造。設計院派了位林工程師來，先拿著馬表做了好幾天時間動作研究后，拿出了改造方案。
噴漆工段取名曰“工段”，其實只相當一個小班組，由8名清一色的女工組成，歸一名工段長領導，原來全部由手工操作：玩具先在前一道木工車間下料，砂光，然后進行部分組裝，再經過浸涂假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數只有兩種顏色，當然也有多彩的?？傊慷嗌系啦?，就要在這車間多過一道工序。
如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝一根環軌，有著一條環鏈，上面懸掛著吊鉤，不停地從女工們側上方向前移動，慢慢進入一座隧道式遠紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個有擋板隔開的小工作間里。待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們取來，放在模板下，把彩漆按照設計的圖案，噴到玩具上沒被模板擋住的部位上。噴完后，取出來掛到前上方經過的吊鉤上，自動進爐烘干。吊鉤的移動速度是設計工程師做過時間動作研究，并經過計算后設置的，據說女工們只要經過恰當訓練，就能在經過她們頭邊的吊鉤還在她們夠得著的范圍之內時，把一只漆好的玩具掛上去，使每一吊鉤都能有負荷，不會有空著的，因為運動速度就是按這要求設計的。
女工們的獎金是用的小組集體計獎制。由于對新工藝還不熟練，在半年實習期內，她們還達不到新定額，所以發給一筆“學習津貼”，但逐月減少1／6，半年后全部取消。那時就只要靠全組超過定額才能得一筆集體獎金了。當然超額越多，獎金也越多。
半年實習期頭一個月，生產率不及原來很多，但總算在上升，不過仍不及計劃的快；第二個月更顯著停滯，進步極慢，好象不會再快了。工段長問女工怎么才能加速，她們埋怨林工的研究不準確，吊鉤動得太快，誰跟得上？個別女工甚至退職而去，只好招來新手頂替，更加重了學習滯后問題。原以為集體計件能培育協作精神，如今反成了集體抵制。女工中被稱為“大姐”的一位年長女工對工段長列舉了新流程的一大堆問題：吊鉤太快；獎金計算不對，偏低；新裝紅外干燥爐就在邊上，太熱，受不了，等等。
工長去設計院請教林工，林工建議他召集一次全體工人會議，聽聽到底有啥問題，看她們是什么主意。他說時間動作研究是準確的：錯不了，吊鉤速度根本不算快。工段長對開會猶豫了一陣，決定召開一次會議。
頭次會議在四點下班后進行，8位女工無一缺席。她們重復了那些牢騷，對室溫過高意見尤其大。工段長答應去向車間主任老王反映，王主任聽了，打電話問林工。林工說，這點原設計是忽略了，但如今若要徹底解決，就得補些通風降溫裝置，成本很高，不現實。王主任很為難，要工段長如實告訴女工，請她們諒解，并說要請示廠長，是否發給高溫津貼。
在第二次全體女工會上，工段長忐忑不安，怕一亮底，女工們會鬧起來。不料說明后，女工們反應并不強烈，說她們原來就沒指望補裝昂貴的通風系統，只要買來三臺大點的家用風扇，大約就能解決問題。她們大約事先商量過，想出了這個土辦法。
工段長覺得這建議花費不大，請示了主任，果然馬上買來三臺大風扇。女工們見了大喜，立即七嘴八舍商量風扇怎么擺法好，又試放了好幾處不同位置，發現風扇放在地上對腳吹，效果最好。結果女工們似對這樣解決很滿意，跟工段長的對立情緒也消退了很多，上下關系變好多了。工段長也很高興，問女工們再開幾次會，徹底解決工作條件問題好不？女工們欣然同意了。
第三次會議上，女工們把“炮火”轉過來轟擊吊鉤速度問題。這次王主任和林工也在座。女工們對林工說吊鉤飛快，跟不上，結果不少吊鉤空著過去了，獎金都受了拖累。林工辯解說是跟你們一塊做的時間動作研究，最后設計速度是取中間略偏低標準，并不快呀。女工們于是承認，并不是一定趕不上速度，但整天這樣，根本吃不消。女工們說，只要愿意，短期內能跟上，但怕領導認為短期行，那長期也就行，就糟了。有位女工問林工，能不能把吊鉤速度搞成有快、中、慢三擋，換擋開關裝在“大姐”手邊，由我們來調節控制?林工說由一速改三速并不難，成本也不高。王主任和工段長交換眼色后，說研究后再答復。于是散會。
會后，王主任和工段長仔細討論了很久，推敲再三，決定按女工們的主意先試一試。林工很快把變速裝置裝好，換擋開關設在“大姐”工作臺上。女工們大為興奮，連幾天午休時都熱烈討論速度設置模式。經試行，她們決定，上班頭半小時，用中擋，然后兩個半小時高擋；午餐前后半小時落到低擋，再轉高擋；下班前半小時降為中擋。女工們對此很滿意，認為“輕松多了”。
當工段長把這方案告訴林工時，林工暗笑說：其實原設計是中擋略偏下，恒速運轉；如今平均速度反是中等偏高，女工們“吃虧”了。
這套辦法，運行順利，吊鉤空載率顯著下降，次品率末見上升，反有一定下降。在原定的半年實習期還差兩個月左右時，生產率即超出原預計值35～40％。于是，獎金也高于原預計。6個月期滿，學習津貼取消，女工們更熟練，也干得更歡，使收入不致下降。結果，噴漆工段收入比鄰近的其他班組高不少，甚至超過那些班組的高級技工了。
其他班組感不公平，反映到廠長處。廠長下來了解了情況，批評讓工人自己掌握生產節奏是“瞎胡鬧?！彼铝钔Ｖ惯@新一套做法，恢復設計院原方案。
下個月，生產大幅下降，8女工中，包括“大姐”在內的6位在以后的兩個月中走掉了：又過兩個月，工段長也掛冠而去，另謀高就了。

討論題
1． 從童友廠這次“純工程性”改革中，你看到還有哪些因素在起作用?
2． 童友廠噴漆工段生產起落變化的經驗與教訓，對你有什么啟迪?它具有普遍意義嗎?